voutar
Angelo Vian
A empresa de consultoria tem estado historicamente a reboque
de iniciativas do Estado e de empreendedores privados. São
esses os agentes que convocam a consultora para buscar soluções
de engenharia e arquitetura para os seus empreendimentos.
As mudanças profundas no mercado, com a drástica
redução dos investimentos públicos, e
o surgimento de novos atores privados não habituados
ao uso da consultoria na orientação de seus
investimentos, estabelecem uma crise sem precedentes no setor.
Mas toda crise traz consigo ameaças e oportunidades.
O desafio diante da crise é saber neutralizar as ameaças
e aproveitar as oportunidades.
Neste novo cenário, a consultora descobre o seu potencial
para a geração de negócios, através
de parcerias inovadoras, aprendendo a assumir o papel de protagonista
na formação de grupos capazes de
Viabilizar empreendimentos privados ou concessões de
serviços públicos.
Cabe indagar se as empresas estão preparadas para exercer
esses novos papéis.
No Brasil as décadas de 70 e 80 foram caracterizadas
por uma profunda se não total influência do Estado
na condução da economia do Pais.
O Estado se considerava responsável pela satisfação
dos anseios da sociedade brasileira e se identificava como
empreendedor "titular" nos diversos setores da economia,
verdadeiro e praticamente único "indutor"
dos "negócios" no país.
O "Governo" empreendedor tomava todas as decisões
estratégicas e determinava o que deveria ser realizado
e como deveria ser executado.
As Empresas Consultoras eram incumbidas de apresentar as mais
apuradas soluções tecnológicas para a
realização dos empreendimentos, sendo, na maioria
dos casos, reconhecidas nos contratos despesas com treinamento
e atualização dos seus técnicos, ou aceitos
adicionais de custos para parcerias com empresas detentoras
das tecnologias necessárias.
Naquela época, então, as Consultoras tinham
um papel somente secundário na definição
do empreendimento enquanto negócio, mas tinham todas
as condições de realizar os projetos básicos
e de detalhamento baseados nas mais atualizadas e apuradas
técnicas internacionais.
Como resultado o Brasil chegou à segunda metade da
década de '80 com um parque de Empresas de Consultoria
altamente capacitadas tecnicamente, mas totalmente dependentes
dos "gordos” contratos com o
Estado e suas organizações. Mostravam-se entretanto
bastante carentes, na sua maioria, do espirito empresarial
necessário para assumir iniciativas em um cenário
diferente, no qual o Estado não se apresentasse mais
como empreendedor.
Por outro lado as distorções não tardaram
a aparecer: Do lado das organizações governamentais,
as distorções começaram a se manifestar
quando as empresas estatais tentaram ocupar o espaço
das consultoras conseguindo seduzir os seus melhores técnicos,
sobretudo na base da tão ambicionada estabilidade de
emprego e dos benefícios
indiretos propiciados pelas Fundações generosas
e maternais por elas mesmas criadas.
Do lado das consultoras as distorções se manifestaram
no crescimento exagerado das estruturas administrativas e
na perda de objetividade na condução dos projetos;
o interesse de venda dos "pacotes" de homens-horas
se sobrepôs ao objetivo primário da realização
de projetos, como produtos técnicos da melhor qualidade.
Ambos os lados perderam: as estatais não substituíram
as consultoras e as consultoras ficaram desfalcadas, empobrecidas,
e muitas vezes até mesmo desacreditadas.
Muitas estatais, infladas e naturalmente pouco eficientes,
perderam o rumo da objetividade técnica, inclusive
devido a tendência de privilegiar objetivos "politicos"
que predominou nas suas administrações.
Neste quadro, pressionado por dívidas impagáveis,
sem mais recursos disponíveis e com as fontes de captação
totalmente exauridas, o Estado se retirou do seu papel de
empreendedor pelo menos nos mais importantes setores industriais,
começando pela Siderurgia, logo pela
Petroquímica, Telecomunicações, Energia
Elétrica, Petróleo & Gás etc.
As consultoras brasileiras precisaram repensar o seu papel
neste novo contexto, de braços com outros atores, associando-se
a investidores e empreendedores e com outros desafios a serem
vencidos além da necessária recomposição
da capacitação técnica nos seus campos
de atuação.
De fato todos podem observar o quanto são profundas
as mudanças no cenário da atuação
da Consultoria de Engenharia..
O setor público representava cerca de 80% do seu mercado
e não exigia das Empresas de Engenharia ações
pro-ativas de busca de contratos.
A rotina tinha sido, nas últimas décadas, o
acompanhamento atento da publicação de editais,
e o preparo de propostas para participar de licitações
públicas.
No novo cenário, os serviços contratados pelo
setor público tendem a ser de natureza diferente, inclusive
porque o papel do Estado é agora essencialmente diferente.
De empreendedor e indutor de negócios, o Estado passa
a atuar mais como regulador ou, no máximo, como indicador
de oportunidades, sem interferir no processo de viabilização
dos investimentos e sem diretamente participar dos mesmos,
se não através dos seus órgãos
financeiros de fomento.
Nesse novo cenário, surgem, então, novas oportunidades
de atuação para as Empresas Consultoras no setor
público, até então inexistentes ou pouco
desenvolvidas: o preparo de processos de privatização
e concessões, o monitoramento de desempenho das concessionárias
e o gerenciamento de programas de governo. Os órgãos
públicos finalmente
descobriram que, em nome da eficácia, eficiência
e objetividade, é melhor contratar essas atividades
com empresas privadas, inclusive para neutralizar, a nível
operacional, perniciosas influências políticas.
No setor privado, Consultoras passam a prestar serviços
para empresas agora privatizadas e para concessionárias
de serviços públicos.
Mas o setor privado não publica editais. Em geral o
setor privado aceita “boas propostas para bons negócios".
Não quer perder nem dinheiro nem tempo e, sobretudo,
não quer perder de vista aquele que é o seu
objetivo, o seu "core business".
Ao setor privado interessa o "fim". Os meios são
analisados somente para se ter certeza de que o "fim"
será alcançado com a economia e confiabilidade
previstas.
Se possível, o setor privado quer participar do "negócio"
em uma fase em que este seja já bastante avançado
na sua elaboração, para reduzir os custos e
os riscos do seu envolvimento.
Em outras palavras, em principio, o setor privado quer ser
o "indutor" do "negócio" somente
no sentido de explicitar as suas necessidades e exigências,
identificando no máximo os parâmetros funcionais
considerados satisfatórios e definindo claramente as
responsabilidades, mas evitando, o quanto possível,
assumir o papel de empreendedor contratante, exercitado antes
pelo Estado.
Abre-se um possível novo espaço para as consultoras
brasileiras, espaço que as mais qualificadas consultoras
do primeiro mundo já estão ocupando faz tempo.
As Empresas de Engenharia são desafiadas a desenvolver
ações de marketing e prospeção
de mercados a que não estavam habituadas.
Torna-se indispensável uma postura pro-ativa. A empresa
tem que tomar a iniciativa de identificar oportunidades não
anunciadas, apresentar-se, demonstrar de forma criativa a
sua capacidade para atender plenamente ao cliente potencial.
Terá que criar uma relação de confiança
que em grande parte se funda no relacionamento interpessoal,
o que é dispensável na fria relação
que se estabelece no simples atendimento à convocação
de um edital de licitação.
Visando o "negócio", tem que ser encontrada,
organizada e apresentada uma solução integrada
considerando todos os aspectos envolvidos: técnicos,
financeiros, econômicos, institucionais, operacionais
etc..
Nascem soluções B.O.T, B.O.O. e outras mais
ou menos equivalentes.
Quando o cliente privado contrata, não costuma contratar
como o fazia o setor público. Não contrata um
projeto para depois contratar a execução das
obras. Prefere comprar pacotes.
Quer o seu empreendimento pronto, em funcionamento, com operadores
treinados e garantia de manutenção. Tornam-se
comuns os contratos do tipo “turn-key”.
Na maioria dos casos são necessários parceiros
para viabilizar esses empreendimentos. Surgem então
oportunidades de associações de Empresas de
Consultoria com empresas de outros setores, construtoras,
investidores, financiadores que, parceiros no negócio,
constituem a cadeia produtiva necessária para viabilizar
um empreendimento e inclusive assumir os riscos do mesmo.
Abre-se neste ponto a discussão sobre a partilha das
responsabilidades e riscos.
A Consultora não tem patrimônio compatível
com o porte dos empreendimentos, mas a boa ou má qualidade
dos seus projetos ou gerenciamento é decisiva para
o êxito ou fracasso do negócio, ou mesmo por
acidentes decorrentes de erros de projeto. A questão
dos seguros de performance ainda está mal resolvida
para esse tipo de participação
e parceria da Empresa de Engenharia.
Abrem-se, nesta nova configuração da atividade
da Consultora, a oportunidade, às vezes vantajosa,
das parcerias com empresas de Consultoria estrangeiras, sejam
Consultoras, sejam empresas de outros setores ou investidores.
Nessas parcerias podem ser estabelecidos mecanismos eficientes
de transferência e absorção de novas tecnologias,
em muitos casos de mão dupla. De fato o domínio
da base tecnológica na qual está conceituado
o empreendimento é solutamente
essencial não somente para seu êxito técnico,
mas também para a certeza da sua competitividade e
da confiabilidade da sua operação.
E não é necessário para isto deter no
acervo da própria consultora experiências especificas
na aplicação da tecnologia em questão.
O fundamental é a participação efetiva
de um "parceiro tecnológico" com familiaridade
e prática em empreendimentos similares.
A partir da experiência dessas variadas formas de parcerias,
algumas Consultoras já partem para o passo mais avançado
dessa evolução da atividade do setor. Assumem
o protagonismo na geração de novos
negócios. Nada impede essa iniciativa, se a Empresa
de Engenharia encontra respaldo financeiro adequado, através
de associação com bancos ou fundos e mesmo seguradoras.
Se assume esse protagonismo, cabe-lhe a iniciativa de constituir
o grupo que realizará o empreendimento, montar o respectivo
“project finance”, conformando o
consórcio e dele participando. Pode mesmo atuar como
“main contractor”, subcontratando construtoras
ou montadoras para a execução do empreendimento,
sob seu gerenciamento e responsabilidade.
Nota-se porém que a atuação como "main
contractor" ou como líder de E.P.C. já
foge bastante do "core business" de uma empresa
de consultoria, resultando em uma atividade empresarial mais
abrangente, mais próxima daquela de um verdadeiro empreendedor.
São conhecidas as empresas que já assumem esse
protagonismo na geração de negócios,
naquelas diferentes formas de parceria.
As concessões de serviços públicos são
um campo em que essas parcerias podem surgir da iniciativa
e protagonismo da Consultora. Mas outros empreendimentos privados
podem nascer da capacidade da empresa em vislumbrar a viabilidade
de responder a uma determinada demanda da sociedade, ou de
clientes potenciais. Assim poderá tomar a iniciativa
de modelar uma solução e “vendê-la”
ao investidor ou ao poder concedente, demonstrando, conforme
o caso, a lucratividade, segurança de retorno do investimento,
garantia de satisfação de demanda da população
e oportunidade de realização do empreendimento.
Cabe destacar, nesse novo cenário, a criação
das Agências Reguladoras: ANEEL, ANP, ANATEL, ANT, ANA
e outras que vão surgindo a níveis estaduais
e municipais. Nessas agências são identificadas
as demandas da sociedade. Nelas se configuram as oportunidades
de negócios e são desenhadas as modalidades
de envolvimento da iniciativa privada para a sua realização.
O estreito relacionamento da Consultoria com essas agências
é um apoio efetivo e valioso ao próprio desempenho
das suas atividades e, ao mesmo tempo, o mapeamento de que
a Consultora precisa
para tomar a iniciativa de gerar seus próprios negócios.
Se as empresas de consultoria tiverem sucesso em consolidar
este papel, se conseguirem demonstrar a importância
do seu envolvimento na própria cadeia produtiva de
cada setor, certamente representarão um elo fundamental
e virtuoso do circuito indutor dos negócios destinados
a ter sucesso.
E uma vez consolidada esta posição no país
as Consultoras, reconhecidas e respeitadas, poderão
pensar em exercer o mesmo papel de descobrir oportunidades
e ser indutoras de "negócios" também
fora do Brasil.
Para tanto certamente as experiências e os resultados
já obtidos no Brasil representarão credenciais
essenciais para promover com sucesso soluções
integradas brasileiras.
A evolução da postura das consultoras brasileiras
no mercado externo não será porém suficiente
se não for companhada por uma equivalente mudança
de atitude dos outros elos da cadeia produtiva, incluindo
os órgãos de apoio institucional, os bancos
financiadores e as próprias empresas de bens e serviços
envolvidas.
Neste cenário de parceria competitiva, resulta de fundamental
importância a conscientização de que o
segmento da consultoria de engenharia e arquitetura pode e
deve ser considerado pelos articuladores da política
de exportação de bens e serviços brasileiros,
como válido alavancador de negócios no exterior
nos setores em que sua competência e experiência
sejam amplamente consolidadas e comprovadas no País.
Diante desse quadro exposto, surgem como prioridades, hoje,
para as empresas e suas associações, a capacitação
dos empresários para um desempenho seguro e inteligente
nessas novas e promissoras formas e áreas de atuação.
Também para o domínio de ações
de marketing especializado, bem distinto do marketing de bens,
produtos e outros
serviços. Esse é hoje o desafio principal, o
“core challenge” da Consultoria brasileira.
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